El Benchmarketing es un concepto que empezó a utilizarse hace unos 20 años. En muchos casos más de forma teórica que práctica. Pero no ha sido hasta entrados en la década de los 90 que las principales empresas a nivel mundial comienzan a interesarse por este tema.
La competencia cada vez mayor a la que se ven sometidas muchas compañías las ha obligado a buscar recursos y técnicas novedosas con las que poder competir. Una de estas técnicas es el Benchmarketing.
Al principio, en la década de los 80 la idea del Benchmarketing era comparar a las empresas norteamericanas con las japonesas. En la actualidad el Benchmarketing consiste en comparar a tu empresa, con la mejor del mundo.
Definiciones posibles
Existen numerosas definiciones respecto a este concepto. Sin embargo, de forma genérica, la mayoría de los autores coinciden, con algunos matices en los principios fundamentales. Así, algunas posibles definiciones podrían ser:
"Benchmarketing es el proceso continuo de medir productos, servicios y prácticas contra los competidores reconocidos como líderes en su sector" (David T. Kearns, Director General de Xerox Corporation). Concretamente Xerox Corporation fue la primera en aplicar el Benchmarketing en 1979 como técnica y proceso competitivo frente a sus competidoras, formalizando y dirigiendo sus análisis a Fuji.
Otras posibles definiciones
"Entendemos como Benchmarketing al proceso de comparar y medir las operaciones de una organización o sus procesos internos/externos contra los de un reconocido líder de mercado, tanto interior como exterior al mercado de referencia".
"Al proceso continuo de medir y comparar una organización con las organizaciones líderes en cualquier lugar del mundo para obtener información que les ayude a ejecutar acciones para mejorar su desempeño se denomina, Benchmarketing o estudios de desempeño comparativo".
Así tenemos que en la práctica una organización que aplica Benchmarketing, en realidad lo que hace es buscar organizaciones sean o no competidores y analizar procesos de mejora. Se trata de aprender basándonos en la experiencia de los demás. No es precisamente un análisis comparativo de un producto de la competencia frente al nuestro. El Benchmarketing va mucho más allá comparando los procesos de fabricación, lanzamiento, estrategia, organización, calidad, etcétera.
También debe entenderse como un proceso continuo de comparación y no meramente como un hecho puntual.
En realidad, en muchas ocasiones, necesitamos de un patrón de medida para poder juzgar y evaluar la corrección de nuestros procedimientos. Precisamos, en definitiva, de un standard o punto de referencia.
Viendo todo lo anterior podríamos pensar que sólo se centra en COPIAR lo que los otros hacen bien. Evidentemente no siempre es así o al menos, no debería serlo. Una empresa que lo aplique correctamente, debería identificar qué es lo que hacen bien otras empresas e intentar mejorar sus procedimientos. Pero en la práctica, no todas las teorías se llevan a buen puerto.
En la actualidad las empresas no disponen de tiempo para implantar sistemas de mejora gradual en las áreas o departamentos en los que la empresa se encuentra más desfavorecida o atrasada. El BM puede ayudarnos a decirnos exactamente dónde nos encontramos respecto a los mejores. Sin embargo, los mejores no siempre tienen que ser nuestros competidores.
El Benchmarketing no consiste sólo en compararnos con nuestros competidores sino con los mejores, sean o no competencia.
Categorías
Existen diferentes categorías a la hora de hablar de BM, así podemos diferenciar:
1) Benchmarketing interno
2) Benchmarketing Externo (Competitivo, Genérico)
3) Benchmarketing funcional
1) Benchmarketing Interno: Entendemos por BM interno a las operaciones de comparación que podemos efectuar dentro de una misma empresa, filiales o delegaciones. Esto, en general, es aplicable a grandes compañias, donde lo que se busca es ver qué procesos dentro de la misma compañía son más eficientes y eficaces. Podemos así establecer patrones de comparación con departamentos o secciones tomándolos como standard para iniciar procesos de mejora continua.
Uno de los riesgos del enfoque interno es que no sean conscientes de la comparación de que sus métodos son menos eficientes que los del mejor. Un enfoque predominantemente interno impide tener una visión global del exterior.
2) Benchmarketing Externo: El BM Competitivo suele ser el más conocido por las empresas. En general consiste en efectuar pruebas de comparabilidad así como investigaciones que nos permitan conocer todas las ventajas y desventajas de nuestros competidores más directos. La matriz DAFO puede ser una buena herramienta.
Esta matriz se utiliza para conocer las: Debilidades - Amenazas - Fortalezas - Oportunidades. Tanto de nuestra competencia como de nuestra propia empresa.
En el Benchmarketing Genérico existen funciones y procesos que pueden ser idénticos en empresas de sectores y actividades diferentes. Así departamentos de contabilidad, facturación, control de stocks, logística, etcétera, de otras empresas, pueden mostrar similitudes con nuestra compañía, así que también puede parecer lógica la comparación de las mejores prácticas de estas empresas y la adecuación a nuevos sistemas o procesos de mejora. Podremos observar, por lo tanto, cómo han funcionado nuevas tecnologías o métodos de trabajo en otras organizaciones sin necesidad de aplicar el método Ensayo-Error. Es decir, perfeccionar un sistema por nuestra cuenta a base, en muchos casos, de cometer errores. Además de ser un método lento, suele ser costoso.
3) Benchmarketing Funcional: En este caso no nos detenemos solo con compararnos con los competidores directos de nuestros productos. En muchos casos se puede utilizar información compartida entre empresas de diferentes sectores. Se dice que la razón fundamental del Benchmarketing reside en que no tiene sentido estar investigando un proceso o sistema determinado si resulta que ese proceso ya existe.
Técnicas y metodologías
Algunos pasos a considerar pueden ser los siguientes:
* Definir qué queremos analizar
* Determinar qué clientes utilizaremos para la información de Benchmarketing
* Identificación de los factores críticos (éxito/fracaso)
* Determinación del proceso de Benchmarketing
Crear los equipos de trabajo necesarios
Qué equipos utilizaremos
Grupos funcionales de trabajo
Equipos interfuncionales
Quiénes serán las personas implicadas
Especialistas internos
Especialistas externos
Colaboradores
Determinar las funciones y tareas de los equipos, así como sus responsabilidades
Formación de empleados en el caso de que sea necesario
Programación de actividades
Elegir las empresas a las que vamos a estudiar
Redes de Benchmarketing
Determinar qué empresas tienen las mejores prácticas en la industria
Formar acuerdos con los socios de benchmarketing
Desarrollar sistemas de recogida de información
Identificar fuentes de información y documentación
Recopilar y organizar la información
Análisis de la información
Resumen de datos
Establecer diferencias entre ambas organizaciones
Identificar todas las ideas de mejora
Aplicación
Desarrollo del plan estratégico para igualar y superar al mejor
Puesta en práctica y revisión del sistema
Uno de los puntos clave de toda esta metodología consiste en la formación de acuerdos con los socios de Benchmarketing. Consiste en identificar qué persona o personas de la empresa elegida pueden servirnos para establecer los primeros contactos de colaboración. Por supuesto, el mejor sistema de BM es el que cuenta con socios o empresas que colaboran en el intercambio de información y datos de forma conjunta y de mutuo acuerdo. Deberemos establecer límites en cuanto a qué información podemos o no divulgar.
Factores de riesgo
No elegir de forma adecuada al mejor
Documentación e información excesiva
Poco apoyo por parte de la dirección
Entender el BM como un proceso puntual y no como un proceso sin fin
Recursos inadecuados
Falta de voluntad o compromiso entre los socios de BM
Objetivos demasiado amplios o mal enfocados
Personal inadecuado o poco formando
Miedo al cambio o a la innovación
Falta de voluntad o compromiso por parte de los socios
Calendarios poco efectivos
Falta de sistemas de control de BM
Objetivos de BM demasiado amplios
Ese es el motivo por el que Amazon sigue dando pérdidas: prefiere optar por una agresiva estrategia de expansión a muchos países, lo que implica altísimos costes, a cambio de una clara apuesta de futuro.
Por Miguel Angel Aguirre
Fuente: www.5campus.com
La competencia cada vez mayor a la que se ven sometidas muchas compañías las ha obligado a buscar recursos y técnicas novedosas con las que poder competir. Una de estas técnicas es el Benchmarketing.
Al principio, en la década de los 80 la idea del Benchmarketing era comparar a las empresas norteamericanas con las japonesas. En la actualidad el Benchmarketing consiste en comparar a tu empresa, con la mejor del mundo.
Definiciones posibles
Existen numerosas definiciones respecto a este concepto. Sin embargo, de forma genérica, la mayoría de los autores coinciden, con algunos matices en los principios fundamentales. Así, algunas posibles definiciones podrían ser:
"Benchmarketing es el proceso continuo de medir productos, servicios y prácticas contra los competidores reconocidos como líderes en su sector" (David T. Kearns, Director General de Xerox Corporation). Concretamente Xerox Corporation fue la primera en aplicar el Benchmarketing en 1979 como técnica y proceso competitivo frente a sus competidoras, formalizando y dirigiendo sus análisis a Fuji.
Otras posibles definiciones
"Entendemos como Benchmarketing al proceso de comparar y medir las operaciones de una organización o sus procesos internos/externos contra los de un reconocido líder de mercado, tanto interior como exterior al mercado de referencia".
"Al proceso continuo de medir y comparar una organización con las organizaciones líderes en cualquier lugar del mundo para obtener información que les ayude a ejecutar acciones para mejorar su desempeño se denomina, Benchmarketing o estudios de desempeño comparativo".
Así tenemos que en la práctica una organización que aplica Benchmarketing, en realidad lo que hace es buscar organizaciones sean o no competidores y analizar procesos de mejora. Se trata de aprender basándonos en la experiencia de los demás. No es precisamente un análisis comparativo de un producto de la competencia frente al nuestro. El Benchmarketing va mucho más allá comparando los procesos de fabricación, lanzamiento, estrategia, organización, calidad, etcétera.
También debe entenderse como un proceso continuo de comparación y no meramente como un hecho puntual.
En realidad, en muchas ocasiones, necesitamos de un patrón de medida para poder juzgar y evaluar la corrección de nuestros procedimientos. Precisamos, en definitiva, de un standard o punto de referencia.
Viendo todo lo anterior podríamos pensar que sólo se centra en COPIAR lo que los otros hacen bien. Evidentemente no siempre es así o al menos, no debería serlo. Una empresa que lo aplique correctamente, debería identificar qué es lo que hacen bien otras empresas e intentar mejorar sus procedimientos. Pero en la práctica, no todas las teorías se llevan a buen puerto.
En la actualidad las empresas no disponen de tiempo para implantar sistemas de mejora gradual en las áreas o departamentos en los que la empresa se encuentra más desfavorecida o atrasada. El BM puede ayudarnos a decirnos exactamente dónde nos encontramos respecto a los mejores. Sin embargo, los mejores no siempre tienen que ser nuestros competidores.
El Benchmarketing no consiste sólo en compararnos con nuestros competidores sino con los mejores, sean o no competencia.
Categorías
Existen diferentes categorías a la hora de hablar de BM, así podemos diferenciar:
1) Benchmarketing interno
2) Benchmarketing Externo (Competitivo, Genérico)
3) Benchmarketing funcional
1) Benchmarketing Interno: Entendemos por BM interno a las operaciones de comparación que podemos efectuar dentro de una misma empresa, filiales o delegaciones. Esto, en general, es aplicable a grandes compañias, donde lo que se busca es ver qué procesos dentro de la misma compañía son más eficientes y eficaces. Podemos así establecer patrones de comparación con departamentos o secciones tomándolos como standard para iniciar procesos de mejora continua.
Uno de los riesgos del enfoque interno es que no sean conscientes de la comparación de que sus métodos son menos eficientes que los del mejor. Un enfoque predominantemente interno impide tener una visión global del exterior.
2) Benchmarketing Externo: El BM Competitivo suele ser el más conocido por las empresas. En general consiste en efectuar pruebas de comparabilidad así como investigaciones que nos permitan conocer todas las ventajas y desventajas de nuestros competidores más directos. La matriz DAFO puede ser una buena herramienta.
Esta matriz se utiliza para conocer las: Debilidades - Amenazas - Fortalezas - Oportunidades. Tanto de nuestra competencia como de nuestra propia empresa.
En el Benchmarketing Genérico existen funciones y procesos que pueden ser idénticos en empresas de sectores y actividades diferentes. Así departamentos de contabilidad, facturación, control de stocks, logística, etcétera, de otras empresas, pueden mostrar similitudes con nuestra compañía, así que también puede parecer lógica la comparación de las mejores prácticas de estas empresas y la adecuación a nuevos sistemas o procesos de mejora. Podremos observar, por lo tanto, cómo han funcionado nuevas tecnologías o métodos de trabajo en otras organizaciones sin necesidad de aplicar el método Ensayo-Error. Es decir, perfeccionar un sistema por nuestra cuenta a base, en muchos casos, de cometer errores. Además de ser un método lento, suele ser costoso.
3) Benchmarketing Funcional: En este caso no nos detenemos solo con compararnos con los competidores directos de nuestros productos. En muchos casos se puede utilizar información compartida entre empresas de diferentes sectores. Se dice que la razón fundamental del Benchmarketing reside en que no tiene sentido estar investigando un proceso o sistema determinado si resulta que ese proceso ya existe.
Técnicas y metodologías
Algunos pasos a considerar pueden ser los siguientes:
* Definir qué queremos analizar
* Determinar qué clientes utilizaremos para la información de Benchmarketing
* Identificación de los factores críticos (éxito/fracaso)
* Determinación del proceso de Benchmarketing
Crear los equipos de trabajo necesarios
Qué equipos utilizaremos
Grupos funcionales de trabajo
Equipos interfuncionales
Quiénes serán las personas implicadas
Especialistas internos
Especialistas externos
Colaboradores
Determinar las funciones y tareas de los equipos, así como sus responsabilidades
Formación de empleados en el caso de que sea necesario
Programación de actividades
Elegir las empresas a las que vamos a estudiar
Redes de Benchmarketing
Determinar qué empresas tienen las mejores prácticas en la industria
Formar acuerdos con los socios de benchmarketing
Desarrollar sistemas de recogida de información
Identificar fuentes de información y documentación
Recopilar y organizar la información
Análisis de la información
Resumen de datos
Establecer diferencias entre ambas organizaciones
Identificar todas las ideas de mejora
Aplicación
Desarrollo del plan estratégico para igualar y superar al mejor
Puesta en práctica y revisión del sistema
Uno de los puntos clave de toda esta metodología consiste en la formación de acuerdos con los socios de Benchmarketing. Consiste en identificar qué persona o personas de la empresa elegida pueden servirnos para establecer los primeros contactos de colaboración. Por supuesto, el mejor sistema de BM es el que cuenta con socios o empresas que colaboran en el intercambio de información y datos de forma conjunta y de mutuo acuerdo. Deberemos establecer límites en cuanto a qué información podemos o no divulgar.
Factores de riesgo
No elegir de forma adecuada al mejor
Documentación e información excesiva
Poco apoyo por parte de la dirección
Entender el BM como un proceso puntual y no como un proceso sin fin
Recursos inadecuados
Falta de voluntad o compromiso entre los socios de BM
Objetivos demasiado amplios o mal enfocados
Personal inadecuado o poco formando
Miedo al cambio o a la innovación
Falta de voluntad o compromiso por parte de los socios
Calendarios poco efectivos
Falta de sistemas de control de BM
Objetivos de BM demasiado amplios
Ese es el motivo por el que Amazon sigue dando pérdidas: prefiere optar por una agresiva estrategia de expansión a muchos países, lo que implica altísimos costes, a cambio de una clara apuesta de futuro.
Por Miguel Angel Aguirre
Fuente: www.5campus.com
