¿Cuándo hay que tercerizar un servicio? Los beneficios y los riesgos.
Por Alberto Morelli*
Cuando hablamos de tercerización, tradicionalmente nos referimos a contratar a otra empresa para que realice determinadas tareas para nosotros: tareas que hacen a nuestra actividad empresarial pero no al core del negocio.
Este concepto se basa en que, con la alta exigencia de calidad que demanda la globalización, ninguna empresa puede “hacer todo” de una manera totalmente eficiente, y que hay una cantidad de actividades o procesos que no tienen que ver con el negocio central, que podrían ser realizados por terceros de una manera más eficiente y económica. Es decir que lo que se deriva es la realización de determinados procesos internos, sumamente necesarios para el funcionamiento de cualquier compañía, pero que no hacen a la tarea fundamental de la empresa.
Según la empresa y la actividad a la que se dedique, algunas actividades que habitualmente son objeto de tercerización son la logística; tareas de tipo administrativo como la liquidación de sueldos y jornales o facturación; la selección y capacitación del personal; algunos procesos productivos como el mantenimiento de activos físicos; algunas acciones de marketing como la publicidad o una investigación de mercado, y servicios generales como seguridad, limpieza, el servicios de catering del comedor empresarial, etc.
Es importante definir cuáles son los temas estratégicos que agregan valor, que conviene mantener dentro de la compañía, y cuales se pueden delegar. Cuando la tercerización está bien realizada, brinda enormes beneficios en cuanto a mejoras de la eficiencia, los costos, etc., además de permitir a la empresa enfocarse en hacer lo que realmente hace bien.
Más de una variante.
En la actualidad hay varias formas de tercerizar un servicio o proceso, que podemos llamar “in company”, “near shore” y “off shore”.
La modalidad “in company” consiste en albergar, dentro de la propia empresa, a un equipo de personas que llevarán a cabo el servicio. Un claro ejemplo se da en el sector de limpieza o de control de accesos.
La manera llamada “near shore” consiste en derivar la realización de una tarea determinada a otras compañía, que la realizará en su propia oficina: el caso más sencillo es el un estudio contable que realiza tareas de facturación y/o liquidación de sueldos y jornales para terceros.
Y por último, merced al extraordinario desarrollo de las comunicaciones, hoy es posible tercerizar tareas en empresas que se encuentran fuera del país, en lo que se llama tercerización “off shore”. En el área informática, por ejemplo, a nivel internacional se han posicionado como referentes varios países de América Latina como Argentina, Brasil y Méjico, y también otros tan distantes como India o Irlanda. Pero muchas empresas, que inicialmente derivaron parte de sus procesos a compañías de India por ejemplo, encontraron dificultades no sospechadas. A pesar del alto nivel profesional que tienen, la aparición de aspectos como la cultura laboral, la diferencia horaria, la idiosincrasia o incluso el acento en el idioma inglés, resultaron barreras que a la larga complicaron el trabajo con compañías de otros países.
En ese sentido, cabe señalar que Argentina cuenta con una serie de ventajas comparativas que la posicionan en un lugar óptimo para ser un centro de soporte tecnológico del mercado exterior: el buen nivel educativo que proporcionan las universidades locales, el perfil de los egresados - de clase media, muchos con un sólido nivel del idioma inglés- y una gran vocación de servicio.
Cuándo tercerizar.
Hay ocasiones en que la empresa prefiere manejar sus áreas de operación en forma interna, por ejemplo en el sector de administración o RRHH. Pero para eso deberá adjudicar un montón de recursos para resolver el tema, que permitan contar con personal especializado, adquirir software -y a veces también hardware-, instalar un sector con elementos como escritorios y demás mobiliario, capacitar a su gente, y llegado el caso aplicar con éste personal diferentes estrategias de motivación y fidelización.
A esto se suman dificultades que no hacen al trabajo en sí pero que repercuten en él, como que a veces no se consigue personal adecuado, o resulta muy costoso mantenerlo actualizado en las normativas vigentes o en los standards que pretende la compañía. Justamente, uno de los riesgos de realizar este tipo de tareas en forma interna es que el resultado no sea de buena calidad, o que para optimizar el nivel y el rendimiento se
deban asignar aún más recursos, ya sea en formación o infraestructura.
En este tipo de actividades, al derivarlas para que sean realizada por una empresa especializada en esa tarea, se logran reducir y controlar los costos, obtener un servicio eficiente y actualizado, y liberar esos recursos para que la compañía pueda dedicarlos a su core business.
En el área tecnológica específicamente, algunos de los motivos por los que muchas empresas deciden tercerizar operaciones es que están "desmantelando" sus estructuras internas de soporte tecnológico. Por ejemplo, por la decisión de encarar una redistribución de recursos, la maduración de la tecnología (por lo cual la propia queda
rápidamente obsoleta y resulta muy costoso actualizarla), el cambio de rol del servicio, mayores expectativas profesionales y claro está, también la necesidad de encarar una reducción de costos.
Pero si la empresa selecciona a un proveedor para tercerizarle un servicio solamente por un tema de costos, puede estar cometiendo un serio error.
Recuadro: Conviene tercerizar un servicio, cuando se busca:
- mejorar la eficiencia en los resultados
- liberar recursos para re-asignarlos a tareas centrales de la empresa
- poner foco en el “core business”
Los riesgos del outsourcing.
El outsorcing debe ser visto como un proceso mucho más complejo de lo que parece, que si no es manejado de la forma adecuada puede generar una serie de problemas.
En primer lugar, es muy importante tercerizar una tarea pero no la estrategia, ni tampoco el control.
La empresa siempre debe tener en cuenta que “la responsabilidad no se delega”, y que debe ser su decisión qué tareas o procesos delegar, cómo deben ser realizados, y cómo se va a supervisar su cumplimiento. Es decir que la función estratégica y la de control nunca deben ser delegadas.
Luego, es fundamental definir con la mayor precisión posible (primero en forma interna y luego en el contrato) qué tareas o áreas va a tercerizar.
En este aspecto deben intervenir especialmente quienes conocen en profundidad el tema, de modo de poder contemplar en el contrato posibles aspectos problemáticos, que pueden generar una serie de costos “ocultos”.
Veamos un ejemplo. Se decide tercerizar la logística de un producto de consumo masivo. Pero en el contrato no se incluye ninguna mención a los productos que serán devueltos por rotura del packaging, vencimiento, etc. Y como consecuencia, la empresa debe hacerse cargo de recolectar las “devoluciones”, o bien abonar un plus a la compañía que haya contratado.
Recuadro: En la redacción del contrato deben intervenir el responsable del área (que es quien conoce el tema en mayor profundidad, y puede seccionarse de no dejar cabos sueltos), y también los responsables de todos los otros sectores que se verán afectados por la tercerización, como Recursos Humanos, Compras, Administración y Legales, y por supuesto la Direccion General de la empresa.
Por otro lado, en muchos casos se han dado en outsourcing operaciones o procesos que, por una mala gestión, en lugar de mejorar el desempeño organizacional lo han empeorado. Se sabe de casos con pérdida de control del proceso, altos costos, mal servicio, y problemas con el proveedor. Por eso debe haber un vínculo de comunicación muy fluido entre ambas empresas, y una gran compatibilidad en políticas de negocio.
Finalmente, podemos señalar que a la hora de definir qué se va a tercerizar, hay que analizar cuidadosamente cómo se verán afectados los procesos generales de la compañía. Por ejemplo, si se terceriza el proceso de facturación, debe analizarse como impactará esto en el sector de cobranzas.
Recuadro: El contrato.
En el contrato de tercerización debe indicarse claramente:
- el alcance necesario
- como se medirá y controlará la ejecución de la tarea
- como se realizará la salida, si surgen problemas
- como se contemplarán las necesarias modificaciones que sean necesarias (es decir, el marco de flexibilidad ante los cambios)
- el desarrollo del servicio mismo, es decir, como será llevado a cabo.
En conclusión, podemos decir que si la empresa tiene en claro qué tareas tercerizar, ejecuta todas las instancias de control, selecciona al proveedor en base a criterios de responsabilidad y experiencia comprobable, y vuelca en el contrato los parámetros necesarios, el outsorcing le brindará beneficios muy concretos: una tarea bien realizada, y costos menores.
*Director de Crystalis Consulting, www.crystalisconsulting.com
Por Alberto Morelli*
Cuando hablamos de tercerización, tradicionalmente nos referimos a contratar a otra empresa para que realice determinadas tareas para nosotros: tareas que hacen a nuestra actividad empresarial pero no al core del negocio.
Este concepto se basa en que, con la alta exigencia de calidad que demanda la globalización, ninguna empresa puede “hacer todo” de una manera totalmente eficiente, y que hay una cantidad de actividades o procesos que no tienen que ver con el negocio central, que podrían ser realizados por terceros de una manera más eficiente y económica. Es decir que lo que se deriva es la realización de determinados procesos internos, sumamente necesarios para el funcionamiento de cualquier compañía, pero que no hacen a la tarea fundamental de la empresa.
Según la empresa y la actividad a la que se dedique, algunas actividades que habitualmente son objeto de tercerización son la logística; tareas de tipo administrativo como la liquidación de sueldos y jornales o facturación; la selección y capacitación del personal; algunos procesos productivos como el mantenimiento de activos físicos; algunas acciones de marketing como la publicidad o una investigación de mercado, y servicios generales como seguridad, limpieza, el servicios de catering del comedor empresarial, etc.
Es importante definir cuáles son los temas estratégicos que agregan valor, que conviene mantener dentro de la compañía, y cuales se pueden delegar. Cuando la tercerización está bien realizada, brinda enormes beneficios en cuanto a mejoras de la eficiencia, los costos, etc., además de permitir a la empresa enfocarse en hacer lo que realmente hace bien.
Más de una variante.
En la actualidad hay varias formas de tercerizar un servicio o proceso, que podemos llamar “in company”, “near shore” y “off shore”.
La modalidad “in company” consiste en albergar, dentro de la propia empresa, a un equipo de personas que llevarán a cabo el servicio. Un claro ejemplo se da en el sector de limpieza o de control de accesos.
La manera llamada “near shore” consiste en derivar la realización de una tarea determinada a otras compañía, que la realizará en su propia oficina: el caso más sencillo es el un estudio contable que realiza tareas de facturación y/o liquidación de sueldos y jornales para terceros.
Y por último, merced al extraordinario desarrollo de las comunicaciones, hoy es posible tercerizar tareas en empresas que se encuentran fuera del país, en lo que se llama tercerización “off shore”. En el área informática, por ejemplo, a nivel internacional se han posicionado como referentes varios países de América Latina como Argentina, Brasil y Méjico, y también otros tan distantes como India o Irlanda. Pero muchas empresas, que inicialmente derivaron parte de sus procesos a compañías de India por ejemplo, encontraron dificultades no sospechadas. A pesar del alto nivel profesional que tienen, la aparición de aspectos como la cultura laboral, la diferencia horaria, la idiosincrasia o incluso el acento en el idioma inglés, resultaron barreras que a la larga complicaron el trabajo con compañías de otros países.
En ese sentido, cabe señalar que Argentina cuenta con una serie de ventajas comparativas que la posicionan en un lugar óptimo para ser un centro de soporte tecnológico del mercado exterior: el buen nivel educativo que proporcionan las universidades locales, el perfil de los egresados - de clase media, muchos con un sólido nivel del idioma inglés- y una gran vocación de servicio.
Cuándo tercerizar.
Hay ocasiones en que la empresa prefiere manejar sus áreas de operación en forma interna, por ejemplo en el sector de administración o RRHH. Pero para eso deberá adjudicar un montón de recursos para resolver el tema, que permitan contar con personal especializado, adquirir software -y a veces también hardware-, instalar un sector con elementos como escritorios y demás mobiliario, capacitar a su gente, y llegado el caso aplicar con éste personal diferentes estrategias de motivación y fidelización.
A esto se suman dificultades que no hacen al trabajo en sí pero que repercuten en él, como que a veces no se consigue personal adecuado, o resulta muy costoso mantenerlo actualizado en las normativas vigentes o en los standards que pretende la compañía. Justamente, uno de los riesgos de realizar este tipo de tareas en forma interna es que el resultado no sea de buena calidad, o que para optimizar el nivel y el rendimiento se
deban asignar aún más recursos, ya sea en formación o infraestructura.
En este tipo de actividades, al derivarlas para que sean realizada por una empresa especializada en esa tarea, se logran reducir y controlar los costos, obtener un servicio eficiente y actualizado, y liberar esos recursos para que la compañía pueda dedicarlos a su core business.
En el área tecnológica específicamente, algunos de los motivos por los que muchas empresas deciden tercerizar operaciones es que están "desmantelando" sus estructuras internas de soporte tecnológico. Por ejemplo, por la decisión de encarar una redistribución de recursos, la maduración de la tecnología (por lo cual la propia queda
rápidamente obsoleta y resulta muy costoso actualizarla), el cambio de rol del servicio, mayores expectativas profesionales y claro está, también la necesidad de encarar una reducción de costos.
Pero si la empresa selecciona a un proveedor para tercerizarle un servicio solamente por un tema de costos, puede estar cometiendo un serio error.
Recuadro: Conviene tercerizar un servicio, cuando se busca:
- mejorar la eficiencia en los resultados
- liberar recursos para re-asignarlos a tareas centrales de la empresa
- poner foco en el “core business”
Los riesgos del outsourcing.
El outsorcing debe ser visto como un proceso mucho más complejo de lo que parece, que si no es manejado de la forma adecuada puede generar una serie de problemas.
En primer lugar, es muy importante tercerizar una tarea pero no la estrategia, ni tampoco el control.
La empresa siempre debe tener en cuenta que “la responsabilidad no se delega”, y que debe ser su decisión qué tareas o procesos delegar, cómo deben ser realizados, y cómo se va a supervisar su cumplimiento. Es decir que la función estratégica y la de control nunca deben ser delegadas.
Luego, es fundamental definir con la mayor precisión posible (primero en forma interna y luego en el contrato) qué tareas o áreas va a tercerizar.
En este aspecto deben intervenir especialmente quienes conocen en profundidad el tema, de modo de poder contemplar en el contrato posibles aspectos problemáticos, que pueden generar una serie de costos “ocultos”.
Veamos un ejemplo. Se decide tercerizar la logística de un producto de consumo masivo. Pero en el contrato no se incluye ninguna mención a los productos que serán devueltos por rotura del packaging, vencimiento, etc. Y como consecuencia, la empresa debe hacerse cargo de recolectar las “devoluciones”, o bien abonar un plus a la compañía que haya contratado.
Recuadro: En la redacción del contrato deben intervenir el responsable del área (que es quien conoce el tema en mayor profundidad, y puede seccionarse de no dejar cabos sueltos), y también los responsables de todos los otros sectores que se verán afectados por la tercerización, como Recursos Humanos, Compras, Administración y Legales, y por supuesto la Direccion General de la empresa.
Por otro lado, en muchos casos se han dado en outsourcing operaciones o procesos que, por una mala gestión, en lugar de mejorar el desempeño organizacional lo han empeorado. Se sabe de casos con pérdida de control del proceso, altos costos, mal servicio, y problemas con el proveedor. Por eso debe haber un vínculo de comunicación muy fluido entre ambas empresas, y una gran compatibilidad en políticas de negocio.
Finalmente, podemos señalar que a la hora de definir qué se va a tercerizar, hay que analizar cuidadosamente cómo se verán afectados los procesos generales de la compañía. Por ejemplo, si se terceriza el proceso de facturación, debe analizarse como impactará esto en el sector de cobranzas.
Recuadro: El contrato.
En el contrato de tercerización debe indicarse claramente:
- el alcance necesario
- como se medirá y controlará la ejecución de la tarea
- como se realizará la salida, si surgen problemas
- como se contemplarán las necesarias modificaciones que sean necesarias (es decir, el marco de flexibilidad ante los cambios)
- el desarrollo del servicio mismo, es decir, como será llevado a cabo.
En conclusión, podemos decir que si la empresa tiene en claro qué tareas tercerizar, ejecuta todas las instancias de control, selecciona al proveedor en base a criterios de responsabilidad y experiencia comprobable, y vuelca en el contrato los parámetros necesarios, el outsorcing le brindará beneficios muy concretos: una tarea bien realizada, y costos menores.
*Director de Crystalis Consulting, www.crystalisconsulting.com
